3、簡述工作分析的意義。P40
答：1、為人事決策奠定基礎
2、避免人力資源的浪費
3、有效地激勵員工
4、人盡其才
5、科學評價員工實績
4、簡述招聘決策的原則。P63
答：1、少而精原則?？烧锌刹徽袝r盡量不招。可少招可多招時盡量少招。
2、經(jīng)濟性原則。招聘是一項商業(yè)行為，一定要考慮少投入多產(chǎn)出，盡可能降低成本，但又不能一味降低成本，要把握好度。
3、公平競爭原則。只積極有通過公平競爭才能使人才脫穎而出，才能吸引真正的人才，才能起到激勵作用。
4、科學化原則。員工招聘的基礎是人力資源計劃和工作分析，否則無法決定是否要招聘，招聘什么樣的人力資源。
5、情景模擬的優(yōu)點有哪些？p120
答：1、信度高。情景模擬測試的信度，比其他測評的方法更高，一般在0.74到0.95之間。
2、效度高。它有較高的效度，是明顯優(yōu)于其他測評方法的一個長處，一般在0.45到0.65之間。
3、預測性強。
4、使被試者進行了一次系統(tǒng)的模擬練習，提高了管理水平。
6、簡述職業(yè)管理的具體內(nèi)容。P170
答：1、職業(yè)路徑
2、職業(yè)評議
3、員工培訓和發(fā)展計劃
4、知識技能更新方案
5、工作—家庭聯(lián)系
6、職業(yè)咨詢
7、退休計劃
7、績效評估的阻力來自哪些方面？p204
答：1、主管方面。主管有時難免有主觀上的判斷失誤和偏見，這樣影響了績效評估的正確性。
2、員工方面。由于主管的主觀成見或員工無意間造成的小差錯，都可能產(chǎn)生績效評估的錯誤。就員工本身而言，多數(shù)認為績效評估過程不夠周密，往往好的一面難以被主管發(fā)現(xiàn)。認為中等評估，是令人泄氣的評語。
3、績效評估標準本身的問題。如績效評估很難評估創(chuàng)意的價值；績效評估評估團隊工作中的個人價值；績效評估的標準往往忽略了不可抗力的因素。
8、簡述影響企業(yè)中員工福利的因素有哪些？p258
答：1、高層管理者的經(jīng)營理念。
2、政府的政策法規(guī)。
3、工資的控制。
4、醫(yī)療費的激劇增加。
5、競爭性。
6、工會的壓力。
9、福利調(diào)查主要包括哪些內(nèi)容？p264
答：1、制定福利項目前的調(diào)查，主要了解員工對某一福利項目的態(tài)度、看法與需求。
2、員工年度福利調(diào)查，主要了解員工在一個財政年度內(nèi)享受了哪些福利項目，各占比例多少，滿意程度如何。
3、福利反饋調(diào)查，主要調(diào)查員工對某一福利項目實施的反應如何，是否需要進一步改進？是否要取消？
10、簡述懲罰在企業(yè)中的積極作用。P285
答：1、改變員工的不良行為。如，通過扣遲到早退者的工資或獎金來改變員工的不良行為。
2、提高自覺性。管理者希望員工有很高餓自覺性，但完全依靠員工的自覺性是不夠的，有時候需要配合懲罰來提高其自覺性。
3、統(tǒng)一員工行為。沒有規(guī)矩不成方圓。一個企業(yè)中應該有一定的行為規(guī)范，因員工來自四面八方，為了統(tǒng)一員工的行為，有時必須運用懲罰。
11、民營企業(yè)中人力資源管理的主要問題是什么？p327
答: 1、家族式經(jīng)營，。這種經(jīng)營方式難以獲得高素質(zhì)的管理人員。
2、擇業(yè)觀念和現(xiàn)有的戶籍制度的阻礙。有一些人對民營企業(yè)存在偏見，缺乏認同感。而且，我國現(xiàn)行的戶籍制度使許多在大城市民營企業(yè)無法解決員工的戶口問題，使得這些企業(yè)失去了在大范圍內(nèi)擇優(yōu)聘用的機會。
3、大多數(shù)民營企業(yè)不重視人力資源開發(fā)。培訓工作十分薄弱，使得員工特別是知識員工感到失望。
4、民營企業(yè)員工流動率過高。原因有企業(yè)用人制度的非規(guī)范性，經(jīng)營的狹隘家族觀念，企業(yè)經(jīng)營的利潤目標短期化，內(nèi)部溝通機制不暢。
12、高科技企業(yè)高級研發(fā)人員應具備哪些素質(zhì)？p341
答：1、具有專業(yè)知識
2、精通多項技術
3、具備良好的心態(tài)
4、具有不斷學習的能力
5、具有創(chuàng)新思維
6、具有應變能力
13、高科技員工激勵原則有哪些？p348
答：1、目標的高挑戰(zhàn)性。企業(yè)將自己的總體目標細化，使每一個員工有自己明確的目標并以此作為對員工進行考核的標準。這樣每個員工有了自己明確的奮斗目標，會感到自己是有用的人，愿意在公司長期地干下去。
2、員工決策的高自主性。有廣泛的自己權利，因而也有更大的責任心，更大的成就感，更小的離職意愿。
3、工作設計的高價值感。讓員工認為自己的工作是有意義的，是值得的，他們會工作起來有興趣，心甘情愿地再公司干下去。
4、高質(zhì)量培訓滿足員工自我發(fā)展的需要。一般而言，培訓和教育是提升的前提。與金錢相比，培訓更有利于激勵高科技企業(yè)的員工。
14、簡述晉升的積極作用與消極作用。P405
答：積極作用：（1）強烈地激勵了被晉升者；
（2）充分發(fā)揮了被晉升者的潛力
（3）發(fā)掘了本企業(yè)的人才
消極作用：（1）可能挫傷一部分員工的積極性
（2）可能使被晉升者原有的知識和技能變得毫無用處
（3）可能浪費了本企業(yè)的人才
15、簡述戰(zhàn)略型人力資源管理目標。P416
答：1、為本企業(yè)服務
2、為投資者（股東）服務
3、為客戶服務
4、為員工服務
5、為社區(qū)服務
6、為戰(zhàn)略伙伴服務
16、簡述未來人力資源部經(jīng)理的角色。P426
答:未來人力資源部經(jīng)理應該扮演五種角色:精明的生意人、優(yōu)秀的人際關系專家、戰(zhàn)略計劃設計者、卓越的心理學家和一流的博學家
17、簡述情商維度的組成因素p435
答：1、認識自己的情緒
2、管理自己的情緒
3、認識他人的情緒
4、人際關系管理
5、為了長遠目標犧牲目前的利益
四、論述題
1、試論述企業(yè)人力資源富余時應如何制定相應的政策。（列舉五個政策即可）P32 答：人力資源富余時的政策制定：
（1）擴大有效業(yè)務量，例如提高銷量、提高產(chǎn)品質(zhì)量，改進售后服務等等；效果積極。（2）培訓員工。由于人力資源富余，可以通過培訓一部分員工來提高其素質(zhì)、技能和知識，以利于他們走上新的工作崗位，效果也積極。
（3）鼓勵提前退休。是解決人員富余比較有效的方法，但要考慮國家政策是否允許，我國政策不允許，如企業(yè)采用內(nèi)部退休政策,員工可能樂于接受,但會增加企業(yè)負擔，屬于中策。（4）鼓勵員工辭職。也能有效降低富余的程度,但是可能會導致有能力的員工離開企業(yè)，而能力差的員工則留在企業(yè)。
（5）辭職員工。解決問題有效，但會對被辭職員工造成很大的傷害，所以是十分消極政策。
2、試述企業(yè)人力資源短缺時應如何制定相應的政策。（列舉五個政策即可）p32
答：人力資源短缺時的政策制定：
（1）把內(nèi)部一些富余人員安排到一些人員短缺的崗位上去。屬于企業(yè)內(nèi)部挖掘潛力的方法，能夠這樣做的前提是需要對重新安排的員工進行培訓。
（2）鼓勵員工合法地加班加點。它也屬于企業(yè)內(nèi)部挖掘潛力，但是企業(yè)要支付較高的加班工資，從而增加經(jīng)營成本，還應該注意到某些員工會降低上班時的工作效率，從而獲取加班工資的利益。
（3）提高員工的效率。這可以通過提高員工的工作質(zhì)量、改變員工的工作態(tài)度和行為、引進設備或改進工作流程和生產(chǎn)工藝等途徑來達到。
以上三種方法都可作為企業(yè)首選的策略。
（4）把一部分工作轉(zhuǎn)包給其他公司，這是通過減少企業(yè)的任務和工作量來解決人員短缺的問題，但是轉(zhuǎn)包存在質(zhì)量控制，交貨期控制的問題。
（5）減少工作量（如產(chǎn)量、銷量等等），當然會帶來企業(yè)收入下降或企業(yè)勞動生產(chǎn)率下降，這兩個都并非是很好的策略。
3、請您結(jié)合實踐，談談工作分析的重要意義。P60
答：（1）工作分析為人事決策奠定了堅定的基礎。它是企業(yè)招聘、人員安排調(diào)配、績效考核、工資確定、安全生產(chǎn)的科學依據(jù)（結(jié)合實際）
（2）避免人力資源的浪費。工作分析明確了企業(yè)員工的職責，避免了工作重疊、勞動重復等等浪費現(xiàn)象。
（3）科學評價員工實績。通過工作分析，每一種職位的內(nèi)容都明確界定，工作分析提供了崗位績效的標準，從而對員工實績進行評價就能做得比較合理，比較公平，從而達到科學評價、合理分配的目的。
（4）人盡其才。工作分析明確地指明哪種工作職位需要什么樣的人才，這樣可以避免“大材小用”或“小材大用”的現(xiàn)象。
（5）有效地激勵員工。在工作分析基礎上能了解到員工工作的各種信息，也就可以做到全方位地有效激勵員工。
4、請您結(jié)合實踐，談談如何克服員工開發(fā)與培訓中的誤區(qū)。137-139
答：（一）認為新進員工自然而然會勝任工作
這是完全錯誤的認識，企業(yè)需要對新進員工進行上崗前培訓，使他們掌握所從事工作必需的知識和技能；同時也要對新進員工進行企業(yè)文化和集價值觀培訓，從而使新進員工較快的融入本企業(yè)，遵守制度，積極工作，養(yǎng)成良好的工作態(tài)度和工作行為。
（二）流行什么就培訓什么
應該是需要什么培訓什么，企業(yè)培訓不能跟風，應先做培訓分析，解決誰需要培訓，培訓什么的問題，否則無效培訓會浪費企業(yè)的有限的培訓資源。
（三）高層管理人員不需要培訓
這種認識危害極大，因為企業(yè)高層管理人員的素質(zhì)高低對企業(yè)的發(fā)展影響很大財務需要哪方面的培訓，應當把高層管理人員是否參加培訓和達到年度培訓計劃規(guī)定目標作為對其考核的重要依據(jù)之一。（四）培訓是一項花錢的工作
如果認為培訓花錢是提高了企業(yè)的經(jīng)營成本，能省則省，那就錯了，培訓是一項回報率極高的投資。通過培訓，改善人力資源可以使企業(yè)效益成倍增長。
（五）培訓時重知識、輕技能、忽視態(tài)度
正確的觀點應該是：在培訓中以建立正確的態(tài)度為主，重點放在提高技能方面。
5、試述施恩教授的五種“職業(yè)錨”的主要內(nèi)容。P 179
答：施恩教授總結(jié)出五種類型的“職業(yè)錨”：
1.技術/職能能力型“職業(yè)錨”
這一類人職業(yè)選擇主要放在自己正在從事的實際技術內(nèi)容或職業(yè)內(nèi)容上，認為自己只有在特定的技術或職能領域(如工程技術、財務分析、營銷、系統(tǒng)分析這些方面) ，獲得成功的職業(yè)成長。
2.管理能力型“職業(yè)錨”
這一類型的人是在職業(yè)實踐中培養(yǎng)出來的，他們相信自己具備勝任管理所必不可少的技能和價值觀。他們具有三種能力的強強組合：分析能力、人際能力、感情能力。
3.安全/穩(wěn)定型“職業(yè)錨”
這類人追求穩(wěn)定安全的前途，可以區(qū)分出兩種類型的取向，一種人的安全感和穩(wěn)定感來自給定組織中穩(wěn)定的成員資格；另一些人的安全、穩(wěn)定源這是以地區(qū)為基礎，包括一種定居、家庭穩(wěn)定或歸屬于某一社團。
4.創(chuàng)造型職業(yè)錨
這類人追求建立或創(chuàng)造完全屬于自己的成就，要求有自主權、管理能力、施展自己的特殊才華，創(chuàng)造是他們自我擴充的核心。成功的企業(yè)家大多出自于此，但他們大多不是出色的總經(jīng)理。
5.自主/獨立型職業(yè)錨
這類人追求的主要目標是隨心所欲地制定自己的步調(diào)、時間表、生活方式和工作習慣，盡可能少地受組織的限制和制約。他們可能是自主性較強的教授、自由職業(yè)者，或是小資產(chǎn)所有者、小型組織的成員。
6、試論述360°績效評估體系。P223
答：360°績效評估又稱全方位績效評估，即評估人選擇上司、同事、下屬、自己、客戶和專家，分別站在自己的角度對被評估者進行評估，可以增強績效評估的信度和效度。
1.上司評估（60°）
因為上司比其他任何人更能了解下屬的工作和行為表現(xiàn)，所以他在績效評估中最有發(fā)言權，權重也最大。上司評估使他有機會與下屬更好地溝通，了解下屬的想法，發(fā)現(xiàn)下屬的潛力。
2.同事評估（60°）
同事是對被評估者朝夕相處的人，也最熟悉被評估者的業(yè)務、方法和成果，所以同事評估最大優(yōu)勢在于其全面、真實了解被評估者。
但同事評估也有弊端：①往往顧及“個人交情”②同事之間出現(xiàn)了利益之爭，使評估結(jié)果脫離實際情況。
3.下屬評估（60°）
優(yōu)點是對企業(yè)民主作風的培養(yǎng)、提高企業(yè)員工之間的凝聚力、能夠幫助上司發(fā)展領導管理的才能。
但是也存在不少弊端，下屬在評估中往往不敢實事求是地表達意見。為了避免上司報復，
他們會夸大上司的優(yōu)點，隱匿對上司的不滿。
4.自我評估（60°）
員工會有更多的主人翁態(tài)度，同時自我評估能夠增強員工的參與感。
其弊端在于：自我評估傾向于把自己的績效高估，與上司或同事的評估的結(jié)果往往不同。
5.客戶評估（60°）
客戶是企業(yè)外部人員，不受企業(yè)內(nèi)部利益機制所左右，更加真實、公正，但是較難操作。
6.專家評估（60°）
專家往往是企業(yè)外部人員，不受企業(yè)內(nèi)部利益機制所左右，因此相對比較公正。但較難以操作，同時需要較多的經(jīng)費支持。
7、請您結(jié)合實踐，列出五種獎金的優(yōu)缺點。P253
答：1、傭金
傭金是獎金的一種特殊類型。傭金用得比較多的崗位是推銷員。傭金與績效掛鉤，可以有效的提高銷售人員的積極性和責任心。但是存在制定恰當?shù)膫蚪鸨壤膯栴}。比例要適當,比例太低，員工沒有積極性，比例太高，企業(yè)承受不起這個負擔,還會引起其他部門的不公平感。
2、超時獎
支付超時獎是企業(yè)對員工額外勞動的獎勵。一方面能夠增加員工的收入，提高員工的工作積極性。同時也反映出企業(yè)承認和尊重員工超額勞動成果、遵守國家勞動法規(guī)的良好形象。但超時獎制定應有效控制不必要的加班加點及超出法律規(guī)定限制的超時加班。有些員工會鉆超時獎的空子，平時上班時偷懶、拖拉，而在下班后留下來加班，這樣就能夠拿到超時獎，實施超時獎制度應注意堵塞這一漏洞。
3、績效獎
績效獎是指由于員工達到某一績效，企業(yè)為了激勵員工而支付的獎金?？冃И劰膭顔T工提高勞動生產(chǎn)率，體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞多得的精神。但是績效獎因有公平有效的績效評估體系為支撐，這對企業(yè)評估管理人員的素質(zhì)及管理水平提出較高的要求。同時績效獎要考慮員工所得和企業(yè)所得的平衡，只有做到以上這些，績效獎才是有效的，否則效果適得其反。4、職務獎
職務獎是指員工擔任某一特定職務后，企業(yè)基于該職務的特殊性而支付的獎金。它能對承擔某些重要職務的人員做出鼓勵。但是職務獎的水平控制是困難的問題，要在激勵相關人員和控制收入差距方面取得平衡，差距過大會導致其他人員不公平感，甚至造成職務人員履行職責困難；差距過小，對職務人員的工作積極性沒有鼓勵作用。
5、建議獎
建議獎是指由于員工提了建議，企業(yè)為了鼓勵員工多提建議而支付的獎金。這一獎勵有利于培養(yǎng)員工主人翁精神、提高鉆研工作的積極性。但是對建議的經(jīng)濟效益的評估有一定難度。執(zhí)行出現(xiàn)偏差,反而會降低員工改進工作的動機。
8、請您結(jié)合實踐，談談減輕壓力的主要方法。275-276
答：1、宣泄
人遭受的壓力過強,過大的心理負擔會影響員工的健康，甚至可能帶來疾病。所以員工工作壓力需要宣泄。宣泄可以采取各種方法，例如，可以的沒有人的空曠地方大聲的喊叫；可以通過把所有的煩惱都寫在紙上，然后把這張紙折成紙飛機，把煩惱通通拋掉。
2、咨詢
咨詢就是向有關的專家或親朋好友訴說自己心中的不滿，以征求對方的意見。一個人在有煩惱的時候往往需要找一個訴說的對象，把肚子里的那些委屈或者不滿的地方都說出來，能夠讓別人來開導自己。。
3、培養(yǎng)自己的抗壓能力
任何一件事對人體所造成的壓力有多大，是由每個人的抗壓能力所決定的。任何個人在生活中，可能多多少少會遭受到挫折，此時不應逃避，而是要想辦法解決、去承受它，這樣我們就能逐步培養(yǎng)和提高對挫折的承受力。
4、確立適當?shù)淖非竽繕?/p>
人們應有追求、工作要有目標。否則，他就不會有較高的工作積極性。但是，目標太高，往往挫折太大；目標太低，又使人沒有奮斗的動力，適當?shù)淖非竽繕?既非高不可攀,也非唾手可得,而是經(jīng)過付出和努力才能達到的目標。確立適當?shù)淖非竽繕?，既有工作動力，又能享受到成功的喜?既有利于員工事業(yè)腳踏實地的一步一步發(fā)展,又能培養(yǎng)員工奮發(fā)向上的心態(tài), 有利于員工的身心健康。
5、培養(yǎng)業(yè)余愛好
業(yè)余愛好生動有趣、豐富多彩的個體，他的壓力比較容易消除。一個人遭遇壓力，業(yè)余愛好可以轉(zhuǎn)移他的興奮點，這樣可以保護其身心的健康。減輕、消除壓力，從員工方面來看，只要能提高自身的素質(zhì)，增加自己的抗壓能力，這種業(yè)余愛好就是有益的。
9、請您結(jié)合實踐，談談企業(yè)中懲罰應遵循的原則。P286
答：1、避免懲罰不足原則
該原則認為懲罰一定要足量，如果懲罰太輕不足以改變不良行為，有可能因為懲罰不足使該事件成為獎勵而使行為得到鞏固。例如，員工曠工或者缺勤，如果查到了罰款1元，有些員工會認為罰的太輕，從而不去重視它。
2、及時懲罰原則
該原則認為當該個體完成一個不希望的行為時，應該盡可能早地實施懲罰，這樣對抑制該行為的效果比較良好。例如，員工月初犯錯誤，到月底再給予懲罰，這樣懲罰的效果不太好。
3、重現(xiàn)原則
該原則認為如果及時原則不能實現(xiàn)的時候，在懲罰前應該使錯誤行為盡可能真實地重新
顯示一遍。例如，車間主任老張在管理中態(tài)度粗暴，應該受到懲罰，但是當時因為有許多員工在場，廠長考慮到當面懲罰老張，可能對他以后的威信有所影響。事后廠長請老張道辦公室，把他在管理中的粗暴態(tài)度再重新講一遍，然后進行批評。
4、不相容原則
該原則認為懲罰引起的行為應該是與希望改正的錯誤行為不相容的。例如財務需要哪方面的培訓，小張因為自由散漫得到懲罰，懲罰他的手段是把他調(diào)到一個比較落后的小組，小張更加自由散漫了，由此可見對小張的這項懲罰違反了不相容原則。
5、停止原則
該原則認為只有當個體改變了錯誤行為后才停止懲罰。例如，小張上班遲到，根據(jù)廠的紀律，給他扣除獎金，只有當小張不遲到了才能停止懲罰。
6、嚴禁后獎勵原則
該原則認為在懲罰以后，要嚴格禁止給一個獎勵作為強化，否則錯誤行為反而會更加鞏固。例如小吳在車間用明火操作，違反了操作規(guī)定，車間主任扣除了他本月的獎金。但其他工人同情小吳，車間主任設法用其他理由補足了小吳被扣的獎金，這樣做違反了嚴禁后獎勵原則。
7、私下原則
一般在獎勵的時候盡可能要公開表揚，在懲罰的時候要盡可能私下進行，這樣效果比較良好。例如。小明本月銷售業(yè)績相當好，經(jīng)理在全體員工開會時，特別表揚了小明。
10、試述減少績效評估的誤差有哪些措施，結(jié)合實踐，任選其中兩條措施談談自己的看法。P230
答：減少評估誤差的措施。可采取的措施有：
1、對工作中的每一方面進行評估，而不是只作籠統(tǒng)評估。
例如在評估中易產(chǎn)生暈輪效應，評估人在評估時對被評估人績效中的某一方面甚至與績效無關的中的某一方面看得過重,導致整體評估出現(xiàn)偏差?？朔姆椒ㄓ校孩賾丛u估標準逐一評估后,用一定的方法進行綜合。②設計的評估標準不能單一,而要全面反映績效的各個方面。
2、評估人的觀察重點應放在被評估人的工作上，而不是太過注重其他方面。
例如在評估中易產(chǎn)生感情效應誤差，評估人可能隨著他對被評估人的感情好壞程度自覺或不自覺地對被評估人的績效評估偏高或偏低。為了避免感情效應造成被評估人績效評估的誤差，評估人一定要克服績效評估中的個人情感因素，努力站在客觀的立場上，針對被評估人的工作過程和工作結(jié)果進行評估，力求公正。
再如評估中的暗示效應誤差，評估人在領導者或權威人士的暗示下，很容易接受他們的看法。為了防止這種誤差，在評估中領導者或權威人士的發(fā)言放在最后，這樣他們的講話就難以起到暗示作用了。
3、在評估表上不要使用概念界定不清的措詞，以防不同的評估者對這些用詞有不同的理解。
4、一個評估人不要一次評估太多員工，以免評估先松后緊或前緊后松，有失公允。
5、對評估人和被評估人都進行必要的培訓。
五、案例分析題
案例分析之一（崗位設置）
美國加利福尼亞大學的學者做了這樣一個實驗：把6只猴子分別關在3間空房子里，每間兩只，房子里分別放著一定數(shù)量的食物，但放的位置高度不一樣。第一間房子的食物就放在地上，第二間房子的食物分別從易到難懸掛在不同高度的適當位置上，第三間房子的食物懸掛在房頂。數(shù)日后，他們發(fā)現(xiàn)第一間房子的猴子一死一傷，傷的缺了耳朵斷了腿，奄奄一息。第三間房子的猴子也死了。只有第二間房子的猴子活的好好的。
究其原因，第一間房子的兩只猴子一進房間就看到了地上的食物，于是，為了爭奪唾手可得的食物而大動干戈，結(jié)果傷的傷，死的死。第三間房子的猴子雖做了努力，但因食物太高，難度過大，夠不著，被活活餓死了。只有第二間房子的兩只猴子先是各自憑著自己的本能蹦跳取食，最后，隨著懸掛食物高度的增加，難度增大，兩只猴子只有協(xié)作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。這樣，每天都能取得夠吃的食物，很好的活了下來。
做的雖是猴子取食的實驗，但在一定程度上也說明了人才與崗位的關系。
請回答下列問題：
1、根據(jù)案例分析人才與崗位的關系。
2、從案例中你還能獲得什么樣的啟示？
1、根據(jù)案例分析人才與崗位的關系。
崗位難度過低，人人能干，體現(xiàn)不出能力與水平，選拔不出人才，反倒成了內(nèi)耗式的位子爭斗甚至殘殺，其結(jié)果無異于第一間房子里的兩只猴子。
崗位的難度太大，雖努力而不能及，往往也體現(xiàn)不出能力和水平，甚至埋沒、抹殺了人才，有如第三間房子里的兩只猴子的命運。
崗位的難度要適當，循序漸進，如同第二間房子的食物。這樣，才能真正體現(xiàn)出能力與水平，發(fā)揮人的能動性和智慧。同時，相互間的依存關系使人才間相互協(xié)作，共渡難關。
2、從案例中你還能獲得什么樣的啟示？（要求：結(jié)合實踐談兩個啟示）
案例分析之二（績效考核）
某公司又到了年終績效考核的時候了，從主管人員到員工每個人都忑忐不安。公司采用強迫分布式的末位淘汰法績效考核方法，到年底，根據(jù)員工的表現(xiàn)，將每個部門的員工劃分A、B、C、D、E五個等級，分別占10%、20%、40%、20%、10%，如果員工一次被排在最后一級，工資降一級，如果有兩次排在最后一級，則下崗進行培訓，培訓后根據(jù)考察的結(jié)果再決定是否上崗，如果上崗后再被排在最后10%，則被淘汰，培訓期間只領取基本生活費。
主管人員與員工對這種績效考核方法都有意見。財務部主管老高每年都為此煞費苦心，該部門是職能部門，大家都沒有什么錯誤，工作都完成得很好，把誰評為E檔都不合適。去年，小田因家里有事，請了幾天假，有幾次遲到了，但是也沒有耽誤工作，老高沒辦法只好把小田報上去了。為此，小田到現(xiàn)在還耿耿于懷。今年又該把誰報上去呢？
請回答下列問題：
1、請問財務部是否適合采用硬性分配法進行績效考評？
財務部門不適合使用硬性分配法進行績效考評其原因是：
（1）強制分布法是假設組織中員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布，那么按照正態(tài)分布的規(guī)律，員工的工作行為和工作績效好、中、差的分布存在一定的比例關系，在中間的員工應該最多，好的、差的是少數(shù)。
（2）從案例中可以看出，財務部門員工的工作行為與工作績效并不符合正態(tài)分布，而是呈偏態(tài)分布，員工業(yè)績之間的差距很小，不具備推行強制分布法的前提。
2、如果重新設計該公司財務部門的績效考評方案，你認為應該注意哪些問題？
（1）不能用強制分布法來決定員工誰好誰壞。
（2）對財務部員工的評估方法可用行為錨定法、目標管理等。
（3）應該注意讓員工個人參與自我評估及相互評價，同時注意公開性。
（4）對員工的工作行為打分要注意及時記錄關鍵事件，并隨即溝通。
案例分析之三（員工關系）
盡管百事可樂公司一直以發(fā)展迅速、競爭力強而自豪，但公司總裁Andrall?E?Pearson 最近仍為公司各級員工之間的勾心斗角而憂慮。調(diào)查表明，80%的公司員工曾經(jīng)因工作不和而煩惱。許多員工抱怨他們沒有得到關懷，不知道公司正在發(fā)生的事情，也沒有人告訴他們工作績效如何。
在百事可樂公司，工作職責劃分不太明晰，這導致內(nèi)部競爭十分激烈。管理人員常常分配給員工太多的任務并要求按時完成。那些能夠圓滿完成任務的員工晉升很快，其他人則常常離職。平均來說，每人在一個職位上僅僅工作18個月。除離職率高外，管理層還過分強調(diào)短期效果?？焖贂x升的允諾吸引了不少有抱負的年輕人，但大多數(shù)人在百事可樂公司呆不久。大家都說，百事可樂公司有許多職位，但鮮有事業(yè)。
Pearson要求各級主管給與下屬更多的績效反饋，并要求表現(xiàn)出對下屬利益與成長的真正關心。公司今后將告知每位員工有關晉升的具體標準與途徑，管理人員的晉升與工資也將部分取決于他們指導、培訓下屬的情況。此外，公司要求各級主管認真評估員工的績效，及時反饋給員工，并詳細解釋獎金分配的依據(jù)。
請回答下列問題：
1、百事可樂公司員工工作壓力的來源有哪些？
2、你認為Pearson總裁減輕員工工作壓力的措施是否可行？為什么？
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