前一陣子,一位客戶咨詢股加加關(guān)于股權(quán)激勵的一些問題,因為這個問題是創(chuàng)業(yè)者在做股權(quán)激勵時的一個通病,所以覺得有必要拿出來和大家一起探討一下。
這位客戶王總是一家生物醫(yī)療設(shè)備公司的創(chuàng)始人,公司建立5年了,運作模式基本成熟,進入裂變階段。現(xiàn)在公司年銷售是1億,凈利潤達到15%—20%左右上市前為什么要清除老員工,這個利潤率在行業(yè)內(nèi)非常高了。
為了和團隊分享創(chuàng)業(yè)果實,另一方面也為了留住人才,王總計劃實施股權(quán)激勵。在線下聽過幾次股權(quán)激勵課程,便自己動手設(shè)計了一套虛擬股分紅機制。和幾個高管簽署股權(quán)激勵計劃協(xié)議后,就將文件鎖進柜子。雖然員工對公司財務不清楚,但每年都會得到一筆分紅??杉钚ЧΨΓ吖茈x職經(jīng)常發(fā)生。
王總非??鄲?,問題究竟出在哪了?
做了股權(quán)激勵,員工依然離職,這是很多企業(yè)的通病,今天我們就來聊聊“為什么做了股權(quán)激勵,員工依然離職?”
針對股權(quán)激勵失敗的原因,股加加從進入、考核到退出三個方面出發(fā),總結(jié)了以下幾點,供君參考!
1時機、方向問題——忽略企業(yè)發(fā)展狀況
創(chuàng)業(yè)三大事:找人、找錢、找方向。股權(quán)激勵解決主要的人的這一要素。
錢和方向,更多的是依靠創(chuàng)始人對風口的判斷,商業(yè)模式的正確與否。企業(yè)盲目跟風,不顧實際發(fā)展情況做股權(quán)激勵,反而會弄巧成拙!
哪種情況下企業(yè)不適合做股權(quán)激勵:
1、當企業(yè)商業(yè)模式,發(fā)展方向、盈利模式、主營業(yè)務還不明晰,就匆匆開始做股權(quán)激勵,往往事倍功半。
2、在企業(yè)遭遇業(yè)務板塊重新調(diào)整、部門之間的拆分重組,企業(yè)忙的都焦頭爛額,這時做股權(quán)激勵也不是最佳時機。
企業(yè)選擇做股權(quán)激勵時機非常重要,企業(yè)方向和商業(yè)模式不明晰,外部資本市場風云變化,都會影響股權(quán)激勵效果。
2方案問題——進入機制、考核機制、退出機制沒做好
股權(quán)激勵方案的設(shè)計是成敗與否的關(guān)鍵,設(shè)計的核心就是進入機制、考核機制與退出機制。
1、進入機制 ——激勵模式選錯!大鍋飯!周期長!
①、模式選錯
股權(quán)激勵的模式常用的有三種:期權(quán)、受限股、虛擬股。在《上市公司股權(quán)激勵管理辦法》對于激勵模式有明確規(guī)定的是限制性股票與股票期權(quán)。
對于非上市公司股權(quán)激勵沒有法律的強制性規(guī)定,所以模式會比較多樣,實踐中期權(quán)、限制性股權(quán)、虛擬股權(quán)、員工持股計劃等。
股加加曾接到一個咨詢,這位創(chuàng)始人當時是自己設(shè)計的股權(quán)激勵方案,設(shè)計方案時選擇“虛股+實股”的組合模式,用來激勵高管。約定當虛擬股數(shù)量達到一定標準后,再續(xù)簽三年勞動合同就能拿到一定數(shù)量實股。
后來這名高管拿了實股并簽訂了三年的勞動合同,結(jié)果干了不到一年就離職,公司將其告上法庭,最后法院認定合同效力,并且判定企業(yè)敗訴。
企業(yè)這是賠了夫人又折兵,人走了股權(quán)也帶走了。
股加加給他的建議是對于高管授予受限股,業(yè)績每達到一個標準,就解鎖一批,直到所有股權(quán)解鎖完畢,約定鎖定一段時間,才能獲得股權(quán),恐怕就不會演變成法院相見的地步了。
②、全員持股,大鍋飯
股加加接觸過一位經(jīng)營連鎖餐飲的老板劉總,聽了幾堂股權(quán)激勵課,自己設(shè)計了一套激勵方案。結(jié)果把所有13個店長都做了股權(quán)激勵,每個店長都占有公司百分之三的股份。意味著公司39%的股權(quán)全給了這些高管,公司算得上非常大方了。
但是這13個高管獲得公司股權(quán)后上市前為什么要清除老員工,出現(xiàn)了兩個問題:
第一個問題:那些能力很強的人,卻沒有因為拿到3%的股權(quán),變得更加有狀態(tài)和動力。
第二個問題:那些業(yè)績做得很差的,能力很弱的高管,同樣拿到公司3%的股權(quán),結(jié)果就在公司混日子,平均主義,大鍋飯。不管今年干多少業(yè)績到年底,我依舊可以拿到3%的分紅。
最后業(yè)績高的依然高,業(yè)績差的依然差,毫無改善。
③、周期太短/太長
激勵周期的選擇也會直接影響股權(quán)激勵的效果,選擇過長或者過短都不合適。
如果期間設(shè)定過短,容易達到,即使員工拿到股權(quán)也體現(xiàn)不出價值,自然算不上成功。
如果期間設(shè)定過長,激勵對象會認為企業(yè)沒有誠意,也可能提前走人,導致股權(quán)激勵失敗。
2、考核機制太嚴苛(寬松)
考核機制針對的企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略,因考核機制而導致股權(quán)激勵失敗通常有以下幾種:
(1)、業(yè)績目標設(shè)定太過苛刻,高難度,激勵對象沒信心完成;
(2)、業(yè)績目標設(shè)置的太寬松,激勵對象輕而易舉就完成了,沒啥挑戰(zhàn)。
前一段時間,金山辦公推出了上市后首份股權(quán)激勵計劃,引起爭議,股民認為解鎖條件太寬松,行權(quán)價過低,可謂是“白菜價”股權(quán)激勵計劃。對于獲得激勵的員工來說確實值得慶祝,但是對于公司而言,后續(xù)是否還能激起員工的創(chuàng)新動力?會不會有小富即安的心理?這些問題還是存在隱患。
3、退出機制不完善
股權(quán)激勵的退出機制往往是最容易出問題的環(huán)節(jié),很多爭議都發(fā)生在退出階段。
美團前城市經(jīng)理劉繼漢因為換崗,導致崗位期權(quán)全部失效,維權(quán)5年,上訴多次,不了了之。
富安娜當時上市的時候也和高管因為退出打官司,索賠天價違約金。
此類糾紛大家應該不陌生,總之退出機制不做好,股權(quán)激勵失敗概率就非常高。員工離職了,股權(quán)卻帶走了,對后續(xù)股權(quán)融資也會大受影響。
3人的問題!
股權(quán)激勵不止是一種設(shè)計藝術(shù),更是一種溝通藝術(shù)。沒有跟對人、沒有選對人、溝通機制缺乏,都會會導致股權(quán)激勵失敗。
在跟人上,有些老板老把股權(quán)激勵放嘴邊,但只是口頭說說,沒有真正落到實處。
在選人上,有些員工適合長期激勵,適合股權(quán)激勵;有些人只看重眼前,適合虛擬股激勵。一句話:再完美的制度選錯了人也枉然!
如果股權(quán)激勵方案的落實不重視溝通,雙方有想法都不說出來,引發(fā)信任危機,心里裂縫變大,自然也不長遠。
4股加加建議
股權(quán)激勵不是萬精油,一抹問題立馬消除。大家還是不要盲目跟風,根據(jù)自己企業(yè)內(nèi)部發(fā)展情況和時機,順勢而為。
在股權(quán)激勵方案的設(shè)計上,包括進入機制、考核機制與退出機制等核心機制,不同行業(yè),設(shè)定標準不一,不要照搬模板。
在選人上,多溝通,選擇第三方平臺做員工宣講,立場更中立,打消員工不信任顧慮,創(chuàng)始人也要具有企業(yè)家精神,樂于分享。
原創(chuàng)|股加加
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